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来源:新华网 爱歆佃春莘萍晚报

中国企业寿命短,平均只有6—7年,而民营企业寿命更短,平均只有2.9年。民营企业要得到长足的发展,就不能忽视人力资源的管理。 员工为何弃你而去 员工不正常的流动,诸如招人、跳槽之类的现象,在企业里比较普遍,在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单,根据调查分析,大致有以下几方面: ———工作强度大,负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段,总工作时间普遍超过12小时,其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明,多数民营企业存在超时或超强度劳动问题,计件制工人按工作量付酬,而一些技术和管理岗位的员工加班,则常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员,常常24小时开着手机,随叫随到。无论是否发加班工资,但毫无疑问,员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受,必然选择离开。 ———处罚严重,工作压力大。从80年代至今,民营企业一路走来,也积累了不少的管理心得。但是,这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”,虽然在一定程度上有效,但大多明显缺乏科学性。例如,处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分,处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面,处罚比奖励多得多。某知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月,否则就不予结钱。另外,迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸,下面还签有员工和车间组长的名字。 ———员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中,员工一般是被聘在某个固定岗位上工作,也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业,他会选择跳槽。 ———企业内部管理混乱。企业内部管理混乱,缺乏基本的管理制度,从而导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂,没有明确的工作标准,员工即使努力工作,也难以获得认可。“企业不正规”,员工哪里还有安全感? “一手遮天”将走入“死胡同” 在我国的民营企业中,老权威管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理,在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是,随着企业发展,这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。 有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象,从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上,一直到它长成了大象,它仍然还是那么被拴着。一个小孩看到后,问他的爸爸,为什么大象不挣脱绳子逃走呢?他爸爸告诉他,因为这头象小时候就被这根绳子拴着,它挣了好多次,都没有挣开,所以,它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象,它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。 如果人力资源管理跟不上,民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业,比如三株、巨人等,所以关键是有没有持续发展的能力,而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才,但员工融合度是一个渐进的过程。 一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生,而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合,企业就要一步一步地发展。就像筑坝,要一层层撒上、一层层夯实才坚固。再者,民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”,因为这样的话,尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚(这对企业的发展非常重要),一定要建立良好的企业内部控制系统,形成企业的互补性资源,就是说每一个岗位都是互补的,不是每一个人都是不可或缺的。 人才是企业发展的重要资源 西方人力资源管理专家曾说过:“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲,人才是企业发展的重要资源,企业的一切都要从人出发,人是企业一切活动成败的根本。所以,“以人为本”就要尊重公司里的每一个人,用好一切有能力的人,培养一切愿意进步的人,只有这样,企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体,去适应市场经济激烈的竞争。 有一些民营企业,虽然面向社会招贤纳才,为了降低企业的经营风险和管理风险,却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说,交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作,既是企业的失误更是自己的耻辱。所以,有这个条件限制,企业无疑是把真正的人才拒之门外,这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化,第一条也是“尊重个人”。由此可见,“尊重个人”应是善待人力资源的前提,没这一点,“以人为本”则无从谈起。尊重人才的重要一条就是守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚,一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使,不关心员工疾苦,剥夺其基本自由,任意克扣工资和奖金,承诺多次的奖励不予兑现,还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道,优秀的人才总会找到较好收入的职位,一家企业的职员如果收入过低,还不能很好地养活自己和家人,那将是职业的耻辱。 用人更需培养人。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求:有3年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说,商场如战场,企业需要的是实战型人才,最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才,中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象,说白了是企业不愿意培养人才,他们总认为,自己花费大量的人财物去培养人才,万一人才跳槽了怎么办,岂不是人财两空?这种急功近利的人才观,是很多民营企业的致命弱点。首先,人才的发现和使用离不开培养,所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲,中国有不少各类人才,而真正适应中国企业需求的人才不多。因为,各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同,企业的机制和环境更是各有差异,企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会,却要求人才十八般武艺样样精通,怎么能发现人才?在现代科技发展的今天,即使有某一方面专长的人才,却只有知识的消耗而没有充电的机会,专长优势也会逐渐丧失。 当然,保持一定比例的人才流动率,对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算,优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜,然而,中国许多民企的人才流动率高达50%左右,过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感,在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为,同时,增加了监管的成本,所以,重视人才的培养,做好人才培养工作才是民企的当务之急。 299 243 675 511 991 913 369 692 672 385 894 704 590 220 611 830 964 715 644 164 204 13 745 882 343 192 463 957 526 839 118 833 652 86 964 167 157 632 49 738 898 42 262 555 886 150 907 307 75 864

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